簡介：50億美金產品全球銷售主管，20年華為大客戶銷售經驗，17個金牌獎，西北工業大學本碩博，100+企業成長導師

　　寫在前面：在關稅大戰的寒冬之際，眾多企業均深切地體悟到了刺骨的寒意與重重危機。近兩年來，諸多企業的銷售額屢屢未達預期，銷售任務頻頻難以完成，業務拓展更是困難重重凱發app官方網站。那麼，究竟應如何制定年度銷售計劃？如何構建一套行之有效的作戰方案，以使企業的銷售目標得以達成，而避免時常落空？此問題已成為眾多企業當下的關鍵課題。

　　雖然眾人皆深知“凡事預先籌備則可成功，未作籌備則易失敗”這一至理，然而往昔與企業交往之際，我們察覺到一種屢見不鮮的狀況：對計劃未予以重視，反倒極為注重考核；對過程未加以關注，僅著眼于結果；對方案毫不關心，唯獨看重戰績。

　　眾多企業于目標設定、任務拆解以及計劃擬定的環節，往往敷衍塞責、粗心大意。然而，每當季末歲尾，需要對業績成果予以評價考核之時，卻興師動眾，在考核成績方面錙銖必較、爭執不休。

　　因為在目標計劃階段工作做得不深入，根本就沒法拿出支撐性的作戰方案第4色最新地址，所以工作成果能不能達到預期，只能看運氣。這種情況，有人說這就像是“溜西瓜皮”，能溜到哪兒算哪兒。

　　大家可以設想一下，到了最終考核的階段，企業上下通常會“猛然發現”現狀和預期相差極大。這時候，許多企業領導通常不會主動承認自身的錯誤，而是責罵業務人員能力太差、工作不積極凱發app官方網站。由于對業績達標情況的不滿和憂慮，這些企業領導們本能地首先從“換人”和“激勵”這兩個方面想辦法凱發K8官方旗艦店APP。。人能力不行，那就去找更有能力的；工作不積極，那就更改激勵政策，畢竟重賞之下必有勇夫。

　　銷售任務的達成，等同于完成一場戰役，甚或進行一場戰爭。那麼，欲贏得一場戰役抑或戰爭，兵強將勇、軍費充裕誠然重要，然而首要之務乃是具備清晰的作戰目標、有效的作戰方案、嚴謹的作戰計劃。否則，即便兵將再強，亦可能淪為砲灰，即便經費再多，亦無法購得勝利，實則，“一將無能累死千軍”的情形並不鮮見。

　　開啟任務分解、擬定銷售計劃的首要步驟，乃是各區域、各板塊的銷售負責人為銷售團隊確立清晰的年度銷售目標。

　　目標擬定完成之後，由銷售負責人遞交至企業高層進行審核，在歷經多輪上下往復的博弈交流之後，最終以書面形式予以確定，以此充當後續績效考核與獎金分配的核心憑據。

　　銷售目標若要達成切實合理，需要全面統籌思量三大關鍵要素：企業的整體戰略、歷史銷售數據以及競爭對手的狀況。

　　年度銷售目標的制定，于內而言，必定是企業戰略層層向下分解的產物；于外來講，也需要充分考量市場容量與當下趨勢走向。

　　從對內維度審視，銷售負責人務必要依據企業的長遠願景、市場定位以及戰略藍圖來勾勒年度銷售總目標。

　　舉例來說，倘若企業規劃在未來 5 年內將市場份額從 10% 提升至 20%，那麼本年度銷售負責人就需緊密圍繞這一長期戰略規劃，綜合考量市場預期的增長速度、行業競爭的態勢、外部環境的變化等多重因素，初步擬定出具體的年度銷售總目標。當然，銷售總目標應該依照產品線、銷售區域、銷售渠道等多維度進行分解。

　　如果企業有多條主要產品線，企業高層首先應該根據各產品線的市場潛力、企業資源情況以及企業戰略重點，為每條產品線分配相應的銷售目標份額，再由各產品線的銷售負責人對銷售額目標做具體推演與細化。

　　比如，對于主打創新技術的產品線% 的年度銷售目標權重，因為企業希望通過這條產品線開拓高端市場，提升品牌形象；而對于主打性價比的產品線% 的銷售目標權重，主要用于鞏固大眾市場份額。

　　這需要銷售負責人在制定年度銷售目標之前收集和分析大量的市場數據，包括市場調研報告、行業統計數據、競爭對手信息等。

　　比如，借助市場研究機構的專業報告，企業洞察到所在行業的市場容量預計于下一年度將增長 15%，各銷售負責人便需依據自身的市場站位與發展策略，審慎抉擇是高于還是低于這一市場增長速度來設定銷售目標。

　　與此同時，在分析外部因素時，還需密切關注市場趨勢的微妙變化，諸如消費升級浪潮、技術創新迭代、政策法規變遷等因素對銷售業績的影響。

　　未來階段的銷售工作，必然是在歷史基礎上的迭代結果。基于歷史銷售數據，對未來階段銷售趨勢進行預測和評估，是非常重要的常用工作方法。當然，分析歷史銷售數據的同時，也需要兼顧行業週期、產品生命週期對于銷售額的潛在影響。

　　現實工作中，通過分析過去幾年（通常為3至5年）的銷售數據，觀察銷售量、銷售額、銷售增長率等指標的變化情況，就可以大致估計出未來階段的發展趨勢和合理增長率，那麼在設定下一年度銷售目標時，就可以參考這個增長率。

　　當然，需要注意到，基于歷史數據擬定銷售目標的方式，盡管在實際操作中應用相當廣泛，但其本質是憑借確定性的過往去預判充滿變數的未來，方法相對粗放凱發K8旗艦廳AG，，出現較大偏差在所難免。

　　為使其能夠更靈活地應對市場變化，我們需在此基礎上開展週期性分析，用來矯正基于歷史數據的評估結果。其中，週期性分析可從兩大層面進行考量：

　　第一個層面，經濟週期。不同行業受經濟週期影響的程度不同。有些行業，比如房地產行業，就屬于受經濟週期影響相對顯著的行業。對于這些受經濟週期影響顯著的行業，在經濟繁榮階段，銷售目標可設定得相對偏高；而在經濟衰退時期，則可能需要適度調低銷售預期。

　　第二個層面，產品生命週期。處于產品生命週期不同階段的產品，銷售目標也應該有所不同。若產品尚處于孕育期，銷售目標的制定可能側重于市場佔有率的初步構築與品牌知名度的提升；當產品步入成熟期後，目標的制定則更多聚焦于銷售額與利潤的穩定增長。

　　競爭對手是企業必須面對的重大影響因素。在市場中佔有不同市場份額，往往影響或決定著企業的競爭能力。對此，很多專家基于蘭切斯特法則，總結出很多規律性成果，在此我們就不展開去講了。

　　總之，確定企業在市場中的現有地位和市場份額，也是設定銷售目標的重要參考。企業可以通過市場調研機構的數據、行業協會公開報告等渠道獲取競爭對手的銷售數據和市場份額信息。

　　需要強調的是，市場份額的對比往往只是一個參考。在制定市場份額提升目標的基礎上，分析競爭對手動態，將其作為目標校準的重要參考，是更為重要的做法。

　　比如，公司在產品質量和售後服務方面具有優勢，而競爭對手在價格上更具競爭力，公司可以在設定銷售目標時，考慮通過強化質量和服務優勢，吸引更多價格敏感度相對較低的客戶凱發K8旗艦廳手機APP下載，，從而提升銷售業績。

　　例如凱發app官方網站，一家高端汽車品牌，其競爭對手在中低端市場價格戰激烈，但該品牌以豪華配置和卓越的客戶體驗為賣點，在設定銷售目標時，就可以針對高淨值客戶群體，設定一定比例的市場份額增長目標，如將高淨值客戶市場份額從 15% 提升到 20%。

　　比如，競爭對手推出了一款功能更強大、價格更優惠的電子產品，公司便可以調整銷售目標，加大自身產品的研發投入和促銷力度，以保持或提升銷售業績。

　　比如，競爭對手正在大力開拓某一新興市場區域，公司可以評估自身在該區域的機會和資源，決定是否跟進並設定相應的銷售目標。

　　例如，在電商行業，當競爭對手在某個新興的三線城市市場加大廣告投放和物流配送服務建設時，公司可以根據自身的供應鏈和品牌推廣能力，設定在該城市的市場份額增長目標，如在一年內將該城市的市場份額從 5% 提升到 8%。

　　最終，經過企業高層與銷售負責人自上而下與自下而上的多輪研討和博弈，便可以大體制定出一個相對合理的年度銷售目標第4色最新地址。

　　然而第4色最新地址，我們緊接著便會面臨一個問題：在確定年度銷售目標之後，究竟該如何將其合理地分解至每位大客戶經理頭上，從而實現壓力的傳導、責任的壓實呢？

　　假設企業年銷售額目標設定為 5000 萬，要分解給5名大客戶經理，那麼原則上每位大客戶經理的年度銷售額任務應該是1000萬。

　　再假設企業過去3年的平均單筆銷售合同額約為100萬，那麼市場環境不變的情況下，要完成5000萬銷售額凱發K8旗艦廳AG，大約需要成交50單。

　　再假設企業過去3年的跟單成功率為10%。那麼，要成交50單，就需要跟蹤大于500家基本靠譜的潛在客戶。而要獲取和跟蹤如此之多的合格潛在客戶，就需要足夠的客戶信息量和過程拜訪工作量。

　　按照上述倒推算法，我們知道需要5名大客戶經理開發出大約500 家潛在客戶。也就是說，每位大客戶經理務必全力以赴開發出100 家客戶，才能基本保證1000萬年度個人銷售任務順利達成。

　　這套倒推算法背後的底層邏輯是“任何結果都必須通過有效的過程管理來實現”。這套切實可行的方法，應該是所有銷售負責人必備的專業素養。

　　運用倒推法，估算出每位大客戶經理的銷售額與拜訪客戶總量後，就可以將信息獲取量、客戶拜訪量、投標量、簽約量乃至回款量分配到年度內的 12 個月中，甚至可以分解到更小的顆粒度，比如每週、每日。

　　這種方法，實際上在很多領域都在應用，比如我很多年前曾經在萬達集團帶領團隊負責過招聘工作，我們最後就是將人員到崗分解到每天的有效簡歷數，而這也是萬達集團強悍招聘能力背後的方法。

　　不過，這裡需要特別強調一點：不能簡單用年度工作量除以12個月去平均分配指標。這種指標分解結果，往往是無法達成目標的。正確的做法是，銷售工作也是滾動向前的，需要盤點當前正在處于各個階段的客戶數量，並在此基礎上進行任務分解。

　　如果上一年度留給今年的基礎比較“殷實”，那麼今年的壓力就比較小，任務就可以分解地均勻一些，不但可以完成本年度任務，還能夠給下一年度留下好的基礎。如果家底不夠殷實，那本年度前期壓力就會非常大，要做大量的基礎工作，否則本年度內就很可能等不到開花結果。

　　此外，我們要承認每位大客戶經理的能力和資源確實很不相同第4色最新地址。簡單平均分配任務的方式，有可能讓公司的總體目標落空。

　　如果想要把工作做得更到位，銷售負責人應該將每位大客戶經理的月度銷售工作目標制定得更為詳盡細致，從而讓公司整體銷售目標的實現更有保障。為了做到這一點，銷售負責人可依據每個人的歷史數據繪制“銷售漏鬥”，依照每個人在不同銷售階段的轉化率，反向推算出每位大客戶經理在各階段所需的客戶數量。

　　應該說，銷售目標越詳細，離實現就越近。但是，我們需要特別注意的是，銷售額目標分解本質上是確定銷售工作的作戰方案，用指標去牽引大客戶經理進一步思考和制定出切實可行的作戰方案，而不能只是從指標到指標、從數字到數字。這是銷售目標分解過程中的關鍵點。

　　每位大客戶經理的月度銷售額目標一定不能僅僅只有最終銷售額目標，還應包括實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動，同時，與月度銷售計劃配套的市場支持計劃要素必須羅列清楚。否則，銷售目標分解的結果，就變成了數字遊戲，沒有任何意義，最終會讓銷售過程失去控制。

　　一位大客戶經理的標準年度銷售目標是：在本年度內，與至少 20 家大型企業客戶建立新的合作關系，實現軟件解決方案銷售額達到 5000萬元，確保項目實施成功率達到98%以上，將客戶續約率提升至85%，並使企業在目標行業（如金融、制造、醫療）的市場知名度顯著提高。

　　與 3 家大型制造企業就 ERP 系統展開深入洽談，爭取簽訂 1 家合同，預計銷售額 500萬元；與 5 家金融企業推廣 CRM 系統，達成初步合作意向2家，預計潛在銷售額800萬元；啟動1個醫療行業定制化軟件項目的需求調研，預計該項目年度銷售額1000萬元。

　　完成 1月ERP系統合同的簽訂與項目啟動，繼續跟進金融企業 CRM 系統合作，爭取簽訂1家合同，預計銷售額400萬元；完成醫療定制化軟件項目需求調研並提交初步方案，與客戶確定開發計劃和時間表凱發app官方網站。

　　新開拓 5 家大型商貿企業作為ERP系統潛在客戶，進行產品演示與方案講解；與至少2家服務型企業就CRM系統簽訂合同凱發app官方網站，預計銷售額 600萬元；醫療定制化軟件項目進入開發階段，定期向客戶匯報進度並收集反饋。

　　在銷售負責人將年度銷售目標分解至每個大客戶經理的月度目標之後，大客戶經理需要據此形成個人作戰計劃，確定目標完成實施方法。

　　這裡面有一個非常重要但很容易被忽視的關鍵點，那就是：在確定工作計劃時，要明白“期乎上得乎中，期乎中得乎下”的道理，要為未來的不確定留出足夠的裕量出來，而不是等到最後目標沒有完成的時候，去給企業講一大堆客觀原因。

　　大客戶經理的個人作戰計劃中至少要說明四大內容：產品銷售計劃、客戶銷售計劃、銷售費用預算與賬款回收策略。

　　產品銷售計劃與客戶銷售計劃絕非孤立存在，二者相輔相成、緊密相連。畢竟，產品最終是要面向客戶進行銷售的，而不同客戶對于產品類型的需求又各有差異。

　　我們深知，大客戶銷售猶如攻堅城、炸碉堡一般，每個大客戶的特點不一樣，拿下每個大客戶的策略方法也會不同，需要針對性思考作戰方案，切不可大而化之。

　　鑑于大客戶銷售的這一特性，我們建議以客戶劃分作為主軸，去分析在不同產品類目下，不同客戶的所處階段、客戶策略、所需的資源投入以及潛在的規模空間。對此，我們通過建立一個“客戶-產品”二維矩陣，對此問題進行清晰直觀的梳理和分析，並幫助大客戶經理理清思路、制定計劃。具體如下表所示：

　　所謂客戶所處階段，是與客戶採購流程相對應的大客戶銷售流程中的九個階段。其本質上也是一個漏鬥模型。

　　這九大階段分別為：發現線索、確認商機、分析和響應客戶需求、贏得客戶認可、商務談判、成交、項目交付、售後服務與客戶續單，具體如下圖所示：

　　例如，倘若客戶處于發現線索階段，代表著大客戶經理剛剛接觸這位客戶、對方的意向度可能還不高。那麼，大客戶經理應及時跟進，通過邀請客戶到企業參觀成功案例展示中心、組織產品演示等方式，增強客戶對企業的信任和合作意願。

　　倘若客戶處于售後服務階段，代表著客戶與我們已經有了前期的合作基礎，建立了一定的合作關系。那麼，大客戶經理或者售後經理便應通過與老客戶一同回顧合作期間所取得的成果和創造的價值，發現新需求，提供優惠的續約條件以及增值服務，如免費的系統升級、額外的功能模塊試用等等，提高客戶的續約率。

　　但是，我們在接觸企業的過程當中，發現的一個普遍現象卻是，很多大客戶經理不願意主動去將這一環節納入到計劃當中。表面上的原因是，他們認為諸多費用皆是在業務推進過程中產生的，難以提前進行精準預測。更深層次的原因往往是，大客戶經理沒有想清楚自己的任務到底如何完成，沒有作戰計劃，也就提不出相應的資源要求。

　　在一家大型企業擔任顧問期間，我就曾經仔細觀察過這個過程：集團總裁給事業部總經理提出了年度任務目標，事業部總經理第一反應不是思考任務目標如何完成，而是告訴集團總裁任務完成不了。這顯然不是一個合格的事業部總經理。

　　實際上，讓我上天可以，你得有飛船。如果腦子裡面只是想著騎自行車去趕路，那上天的任務肯定是不可能完成的。理論上講，只要資源足夠，沒有完不成的任務。比如，當薪酬給得足夠高，就不存在招不來的人；只要產品服務的價格足夠便宜，銷售量就可以快速提升凱發app官方網站。任何看起來離譜的任務目標，都有與之對應的方案，只不過要看公司是否能提供足夠的資源支持。

　　忽視或輕視銷售費用預算，並不是大客戶經理負責任，而是大客戶經理沒有想清楚任務如何完成。最終導致的結果，又是“溜到哪裡算哪裡”。結果往往是，將很多重要的事情變成了緊急的事情。通常情況是，事前想不清楚沒計劃，事到跟前要政策，不給政策就躺平，最終預算超標、企業買單。

　　大客戶經理需要根據銷售目標、產品銷售計劃與客戶銷售計劃對銷售費用進行詳細分類，比較常見的銷售費用包括市場推廣費用（如行業展會、線上廣告投放等）、客戶關系維護費用（如客戶答謝活動費用、禮品費用）、銷售團隊費用（如差旅費、培訓費等）、市場調研費用等。

　　同時，公司需要建立詳細的銷售費用監控表，由財務部門和市場部門定期對費用支出情況進行核對和分析，與銷售費用預算進行對比。如果發現某個項目費用超支，比如某場行業展會實際費用超出預算20%，分析原因發現可能是展位面積臨時擴大、現場活動增加等，便要及時調整後續展會的預算和計劃，減少不必要的開支，將節省下來的費用彌補展會超支部分，使得整體的銷售費用控制在預算範圍內。

　　之所以將賬款回收包含進大客戶經理的月度個人作戰計劃中，是因為在當前的經濟情況下，應收賬款難以收回從而形成壞賬的現象愈發頻繁地出現。倘若不在交付前期便提前讓大客戶經理介入，從源頭控制壞賬風險，那麼企業面臨的壞賬問題極有可能會日益嚴峻。

　　實際情況也是如此，我們接觸到的很多企業已經將“應收賬款回款率”這一指標作為考核其銷售人員的關鍵業績指標之一。因此，在初期制定作戰計劃時，需要將賬款回收納入其中。

　　大客戶經理需要根據年度賬款回收率目標和本月銷售業績及賬期分布情況，將本月目標賬款回收金額分解到具體客戶和訂單上，明確每個客戶的還款金額和時間節點。

　　在銷售合同簽訂後，賬款回收團隊立即介入，與客戶的財務部門和採購部門建立聯系，明確付款流程和時間節點，並將相關信息錄入賬款管理系統。

　　例如，在賬款到期前10天，向客戶發送付款提醒郵件和短信；到期前3天，進行電話提醒；賬款到期日當天，如未收到款項，與客戶進行溝通，了解逾期原因並要求給出付款承諾。

　　比較常規的操作是根據逾期長短，確定針對性方法。比如，逾期1至15天，與賬款回收專員共同與客戶溝通，協商解決方案，如提供一定的付款優惠或延長賬期等，並及時向上級匯報溝通進展情況；逾期15至30天，發送正式的催款函，函件中明確逾期付款的違約責任和法律後果，同時加強與客戶的溝通頻率，施加一定壓力促使客戶還款；逾期超過30天，配合暫停對客戶的技術支持和服務，並參與委託專業的催收機構或通過法律途徑解決的相關工作，整理好相關合同、發票、溝通記錄等資料，為催收工作提供有力支持。

　　與專業的信用評估機構合作，對潛在大客戶進行全面的信用調查，根據信用等級確定合作條件和付款方式，降低賬款回收風險。

　　在銷售計劃執行過程中，如果銷售負責人覺得目標計劃和現實情況存在顯著差異，就應該召開會議，通過開會的形式把存在差異的原因找出，通過深入市場、集合眾智的方式，找到切實的解決方法，並與下屬大客戶經理進行充分共識，開展銷售工作整改與調整。大客戶銷售工作，原則上應該每月有月度例會、季度有季度例會，關鍵事項處理有專題會議。

　　因為銷售是整個公司的龍頭，銷售目標會直接影響到公司的投資發展目標、採購工作目標、生產工作目標第4色最新地址、財務工作目標、人力資源工作目標，影響巨大。所以，整改與調整的首要目的，是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和作戰部署，以保證銷售目標的達成。

　　當出現嚴重的不可抗力，銷售目標確實無法完成時，對于公司而言就是巨大的事故，這意味著公司要進行全系統的調整。銷售負責人必須及時向公司決策層匯報，並由公司決策層組織各系統負責人進行公司層面的經營計劃調整。

　　如果出現這種情況，工作的復雜性就會提高若幹量級，公司蒙受重大損失的結果通常不可避免，所以最好不要發生。

　　說到這裡，讓我再次想起在萬達集團工作期間的一個重要的心得和收獲：要想保證整個公司的高效率，公司上至集團董事長和總裁，下至每個一線員工，都是全流程上的合作伙伴，每個人都有自己必須守住的陣地，所有人都必須“守土有責”，不能掉鏈子。如果自己負責的陣地實在守不住，人力資源部門就馬上會提供一個替補上場換下你。這種做法，成就了萬達集團當年的超高執行力，也是一種可供借鑑的成功方法論。

　　鑑于銷售部門的龍頭作用，銷售部門更要堅決做到“守土有責，不掉鏈子”，必須時刻保持對銷售計劃執行情況的關注，並及時做出有效的調整。

　　諸多銷售事務得以順利推進的起點，就在于確立了清晰有效的目標與計劃。要想制定一份能夠實現“指哪打哪”的作戰計劃，至少要完成四大步驟：

　　首先，年度銷售目標的制定需綜合考慮企業戰略、歷史銷售數據和競爭對手情況，確保目標的合理性和可實現性；

　　其次，銷售負責人需要通過目標倒推法將年度銷售目標分解至月度與個人，明確每位銷售人員的具體任務和客戶開發數量；

　　第三，大客戶經理需據此制定個人作戰計劃，涵蓋產品銷售計劃第4色最新地址、客戶銷售計劃、銷售費用預算和賬款回收策略；

　　最後，強調定期召開會議進行差異分析，並根據市場變化滾動修正銷售計劃，以確保銷售目標的順利實現。

　　監制：馬燁總台央視記者：吳慧彤 陳剛記者：程嘉豪 扈秀帥 宋浩 張彬 李燦彬 高欣召 佔涵洋 戴鑫 編輯：劉競陽責任編輯：劉姝杉

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